مشتريان پنهان هتل

تأثیر رضایت شغلی پرسنل

بر وفادار کردن مهمانان

بزرگترين چالش صنعت هتلداري جلب رضايت مهمان و در نهايت وفادار کردن او بوده است، اين ارزش همچنان پا برجاست با اين تفاوت كه اجراي تكنيكهاي ساده و عوام پسند گذشته نميتواند پاسخگوي انتظارات مهمان باشد.

سفرهاي متعدد، مهمانان را با خدمات متنوعي که هتلها ارائه ميدهند آشنا کرده و دليلي بر افزايش تعداد هتلها شده است. هر هتل معمولاً مهمانان مخصوص به خود را دارد. مهمانان مقاصد: گردشگري، سلامتي و پزشکي، سفرهاي کاري، دستهاي ديگر سفرهاي ورزشي و ممکن است ترکيبي از اين موارد را انتخاب ميکند. هتلها خدمات خود را بر اساس بازار هدف(مقصد مهمان) برنامهريزي ميکنند.

ارايه خدمات گوناگون با اين وسعت رقابت در صنعت هتلداري را به وجود آورده است. اين امر باعث شده که هتلها خدمات خود را جهت جلب رضايت مهمان و وفادار کردن آن ارتقاء داده و اجراي برنامه مديريت کيفيت فراگير را در اولويت اهداف مهماننوازي قرار دهند.

  محمدعلي اُميد

کارشناس مديريت هتلداري

 

 

در مديريت کيفيت فراگير، تمرکز بر ارتقاي عملکرد فرآيندها و سيستم‌ها و توانمندسازي کارکنان(دادن قدرت و اختيار به آنان)عملا زمينه مشارکت کارکنان را فراهم مي‌کند.

علاوه بر آن مشارکت کارکنان بر عوامل استراتژيک و سرنوشت‌ساز متمرکز مي‌شود. در مديريت سنتي چون خارج از بستر فرآيندها و سيستم‌هاي سازماني، براي مشارکت کارکنان برنامه‌ريزي مي‌شود، حتي اگر جسم افراد در کنار هم قرار گيرد، هرگز فکر و قلب آنان در کنار هم نخواهد بود(عباس شيريان، مديريت کيفيت فراگير در صنعت هتلداري، ص13).

اين رقابت‌ها مهمان با تجربه را به وجود آورده؛ مهماني مستأصل كه کيفيت خدمات را با انتظارات خود حتي در مواردي فراتر از آن مي‌سنجد و ميان انبوهي از تبليغات در جستجوي هتلي براي اقامت است.

به عنوان مثال مهماني که در يک سفر خانوادگي براي استراحت به هتل مراجعه کرده به دنبال امکانات تفريحي و سلامتي هتل و بازرگاني که جهت کسب‌وکار در هتل اقامت مي‌کند به‌دنبال امکاناتي چون مرکز کسب‌وکار، امکان برقراري کنفرانس‌هاي حضوري و ويدئويي، امکانات ارتباطي اينترنتي و ... است.

توجه اين مهمانان را تنها با محصول و خدمتي که داراي مزيت رقابتي دوست داشتني است مي‌توان جلب کرد و نسبت به هتل وفادار ساخت.

وفاداري عبارت است از يك تعهد قوي مشتري براي خريد مجدد يك محصول يا يك خدمت برتر از فروشنده عليرغم تاثيرات و تلاش‌هاي بازاريابي بالقوه رقبا(ريچارد اوليور-1990).

چندي پيش اعتقاد بر اين بود كه با آموزش‌هاي رفتاري به كاركنان خط مقدم(كاركناني كه با مشتريان ارتباط برقرار مي‌كنند) باعث تقويت ارتباطات فردي و نزديک آنها با مشتري شوند و با تداوم آن مزيت رقابتي و در نهايت كيفيت خدمت را به وجود آورند و براي راضي كردن مشتري حتما لازم است لبخند بزنند، بلاشک کيفيت روابط در کيفيت خدمات موثر است اما نگرش لبخند زدن به گيرنده خدمت در مدت كوتاهي دچار شكست شد زيرا نتايج كوتاه مدت بودند.

 از اين نكته دو حقيقت آشكار مي‌شود:

1-  اينكه كاركنان لبخند بزنند يا نزنند بيشتر به چگونگي اداره و رهبريشان بستگي دارد تا به نحوه آموزشي آنها.

2- وظيفة اصلي اين نبود كه به مشتريان لبخند بزنند بلكه تجربه كيفيت را ميبايستي به طور كامل براي آنها فراهم كنند به طوري كه مشتريان به آنها لبخند برنند!

داشتن مهمان لازمة هتل  و بقاي هر هتل  در جلب رضايت مهمانان است.

محيط هتل مکاني جهت برآورده شدن اکثر نيازها و پاسخگويي به درخواست مهمانان است؛ در صورتي که براي پرسنل خود هتل محلي پر از استرس و فشارهاي کاري است.

پرسنل هتل مشتريان دروني هتل هستند چنانچه مشتريان داخلي راضي و خشنود باشند مشترياني که خارج از مجموعه به هتل مراجعه کرده‌اند(مهمانان) نيز راضي خواهند بود رضايت شغلي پرسنل در نحوة برخورد آنها با مهمان تأثير مي‌گذارد و عملكرد آنان را در ارائه خدمات افزايش مي‌دهد.

بخش بزرگي از كيفيت خدمت مبتني بر انسان‌هاست. رفتار پرسنل با مهمانان و با يكديگر عنصر اصلي است رضايت كارمندان از مديرانشان مي‌تواند از بروز بسياري از نابساماني‌ها جلوگيري كرده و از كوتاهي در وظايف محوله توسط كاركنان بكاهد، كاركنان راضي و خشنود رمز موفقيت هر سازمان خدماتي به شمار مي‌آيند و به گفتة جي ويلارد مريوت  (J. Willard marriot)بنيانگذار هتل‌هاي زنجيره‌اي مريوت، در بخش خدمات شما نمي‌توانيد با كاركنان ناراضي مشتريان خود را راضي و خوشحال كنيد.

يکي از مهمترين و مؤثرترين عوامل ايجاد رضـايت مهمـان در هتل، شايستگي پرسنل و نحوة ارائه خدمات است.

كيفيت در خدمات طي دهه‌ 1980 و اوايل دهة 1990 به صورت يك نگرش و اصل اساسي در صنعت هتلداري (مهمانپذيري) مطرح و مقدمات اجراي آن فراهم شود.

در زمينة كيفيت در خدمت به طور كلي با دو سؤال اساسي روبرو هستيم:

اول اينكه منظور ما از كيفيت چيست و دوم اينكه چگونه مي‌توان به وسيله مديريت دقيق آن را فراهم نمائيم(همان، ص 22).

پيترز در كتاب مديريت كيفيت خدمات كيفيت را اينچنين تعريف مي‌كند:

"كيفيت گلوله سحرآميزي است كه هزينه كمتر، خدمات بيشتر به مشتري و سودهاي بيشتر را باعث مي‌شود. و در تعريفي ديگر: كيفيت خدمت آن است كه از چشم دريافت‌كننده آن ديده مي‌شود"(هاپسون باريه و ديگران، مديريت خدمت 1381، ص 86).

بدون مديريت كيفيت، حفظ و افزايش ارزش، موضوعي غيرممكن است. آموزه‌هاي ابتدايي در زمينه نهضت كيفيت امروز نيز كاربرد دارند.

از ميان تعارف متعدد خدمت (Service) مي‌توان گفت: خدمت فرآيندي است مشتمل با يك سري فعاليت‌هاي كم و بيش نامحسوس كه به طور طبيعي اما نه لزوما هميشه در تعاملات بين مشتري و كاركنان يا منافع فيزيكي يا كالاها و يا سيستم‌هاي ارائه كننده خدمت، روي داده تا راه‌حلي براي مسائل مشتريان باشد(سيد جوادين، سيد رضا، مديريت كيفيت،  خدمات، ص 18).

تجربه ادامه خدمت مبتني بر كيفيت، نتيجة مديريتي است كه به همة جنبه‌ها و عناصر توجه دارد و فقط مؤسساتي مي‌توانند اين خدمت كيفي را به طور پايدار ارائه دهند كه تعهد عميقي داشته باشند و نگرش جامعي را دنبال كنند (مهدي رجبيان، درسنامة جامع مديريت هتل، ص 55).

خدمات هتلداري مي‌تواند به عنوان مجموعه‌اي از رضايت‌ها و نارضايتي‌هايي باشد که مشتري از تجربه خريد خدمات در هتل دريافت مي‌کند. رضايت مي‌تواند فيزيولوژيکي، اقتصادي، اجتماعي يا رواني باشد. البته بايد توجه داشت که ممکن است نارضايتي تحت کنترل مديريت نباشد. عوامل قابل کنترل يا غيرقابل کنترل را مي‌توان اينگونه مورد بررسي قرار داد؛ رفتار کارکنان، نظافت و بهداشت اتاق‌ها، تميزي لوازم آشپزخانه، استفاده از مواد اوليه غذايي تازه و بهداشتي از عوامل قابل کنترل هستند و وضعيت جاده‌ها، رفتار مشتريان ديگر، فصلي بودن برخي از غذاهاي منو و... از عوامل غير قابل کنترل هستند.

رضايت مشتري به عنوان يك عامل كليدي در شكل‌گيري تمايل خريد آتي مشتريان به شمار مي‌رود. همچنين مشتريان راضي به احتمال از تجربه خوبشان نزد ديگران صحبت خواهند كرد؛ اين امر به ويژه در فرهنگ‌هاي شرقي كه زندگي اجتماعي به گونه‌اي شكل يافته است كه ارتباطات اجتماعي با ديگر افراد جامعه را بهبود بخشيده از اهميت بيشتري برخوردار است.

براي بالابردن فعاليت و انگيزة درون سازماني، مديران و رهبران مي‌بايستي براي مؤسسه خود برنامه‌ريزي و تعيين هدف(چشم‌انداز) كه باعث شود ضمن تشويق به كار گروهي تلاش آنان را در ارتقاء جايگاه مطلوب اميدوار نمايد(مرز آبادي حسيني، مشتري‌مداري، 1388، ص 98).

جان‌ هاروي جونز مي‌گويد:

"يك سازمان مطلوب و داراي بهترين فرصت و بخت موفقيت، سازماني است كه اگر شما از هر فرد آن سازمان (از رئيس هيئت مديره گرفته تا پايين‌ترين فردي كه در آن جا استخدام شده است) بپرسيد كه شركت در تلاش است تا چه كاري انجام دهد يك پاسخ دريافت كنيد."

موفقيت و پيشرفت هر کسب و کار، وابسته به شاخص‌هاي اساسي مديريتي است که يکي از تاثيرگذارترين آنها، کيفيت عملکرد منابع انساني است.

منابع انساني سرمايه‌هاي گرانبهاي شما هستند که بايد در انتخاب درست آنها و حفظ و پرورش آنها کوشيد.

هتلي كه محيط آرام، محبت‌آميز و خدماتي با کيفيت براي مهمان خود فراهم کرده مطمئناً خاطره‌اي خوش و به ياد ماندني(رضايت) براي او به وجود آورده يك مهمان راضي ممكن است به يك مهمان دائمي تبديل شود و در سفر بعدي مشتاقانه به هتل شما باز گردد و شما تاثير مستقيمي بر وفادارکردن آن داشته‌ايد.

 

رضايت مشتري به عنوان يك عامل كليدي در شكلگيري تمايل خريد آتي مشتريان به شمار ميرود. همچنين مشتريان راضي به احتمال از تجربه خوبشان نزد ديگران صحبت خواهند كرد؛ اين امر به ويژه در فرهنگهاي شرقي كه زندگي اجتماعي به گونهاي شكل يافته است كه ارتباطات اجتماعي با ديگر افراد جامعه را بهبود بخشيده از اهميت بيشتري برخوردار است

 

بخش بزرگي از كيفيت خدمت مبتني بر انسانهاست. رفتار پرسنل با مهمانان و با يكديگر عنصر اصلي است رضايت كارمندان از مديرانشان ميتواند از بروز بسياري از نابسامانيها جلوگيري كرده و از كوتاهي در وظايف محوله توسط كاركنان بكاهد، كاركنان راضي و خشنود رمز موفقيت هر سازمان خدماتي به شمار ميآيند و به گفتة بنيانگذار هتلهاي زنجيرهاي مريوت، در بخش خدمات شما نميتوانيد با كاركنان ناراضي مشتريان خود را راضي و خوشحال كنيد